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        閃迅力量

        綠盒子:網上賣童裝 傳統企業生死轉型

        更新時間: 2020-01-16 16:43:11

        童裝企業的日子比金融危機時期更難過。台湾綠盒子網路科技有限公司CEO吳芳芳告訴記者,童裝企業有另一種活法。 

        綠盒子經歷過切膚之痛:2008年離破產「只差一個決定」,抱著最後一搏的想法轉型電子商務。3年來,不僅保持高速增長,且引得迪士尼授權和 VC的1.2億元投資。截止2011年底,這家企業被德勤評為亞太區高科技高成長500強企業,以3億銷售額,穩居童裝電商第一。 

        綠盒子如何快速完成由死到生、由生到盛的轉變? 

        生死抉擇 

        綠盒子的成長與易趣、淘寶,休戚相關。 

        2003年,出於對童裝愛好,吳芳芳和她的三個創業夥伴,把自己設計的童裝掛到易趣,居然供不應求。為了擴張,吳芳芳想到一個辦法,用低廉價格收購「尾單(外貿企業多餘產品)」,然後進行改裝和搭配。僅用一年,綠盒子居然成為易趣童裝銷售冠軍,吳本人也成為超級賣手。 

        但2005年後,隨著易趣衰退,吳芳芳決定從線上轉到線下。為博眼球,吳芳芳將綠盒子升級為公司專用名,推出旗下第一個品牌:摩登小姐(Miss de Mode)。隨後開始廣招加盟商。吳芳芳說,綠盒子高峰期有147家加盟商。 

        「2007年,我們到了難以應付訂單的地步。」吳芳芳如此描述這段美好的零售時期。 

        但綠盒子很快在2008年秋天遭到打擊。受金融危機影響,加盟商開始反悔訂單。吳芳芳只有兩種選擇:一、和加盟商打官司,告對方毀約;二、自己承擔2000萬在庫成本。吳芳芳透露,當時賬面上只剩20萬現金,隨時要給付供應商。 

        擺在吳芳芳面前三條路:有渠道商提出200萬買斷「摩登小姐」,綠盒子可藉機脫身;宣布破產,從頭再來;負債經營,尋找良機。吳芳芳選擇了第三條路。 

        吳芳芳想到了把庫存搬上淘寶,但仍希望與經銷商做最後的和談。 

        次年5月訂貨會上,經銷商不僅沒有退讓,且有多達70人聯合抵制綠盒子上淘寶。最後,吳芳芳做了一個艱難決定,全盤放棄經銷商,徹底走上淘寶。由此,綠盒子再次回到線上。 

        轉型電商 

        到底如何在網上賣童裝? 

        綠盒子雖然是從電商轉化而來,但那是2005年前的事。從2008年12月到2009年5月,綠盒子在淘寶上沒有迎來消費者。局勢,直到2009年夏天才被打破。 

        吳芳芳認為,過去在易趣的優勢就是原創。由於有種養玫瑰愛好,吳芳芳很快想到了玫瑰概念,並親自設計出兩套女童連衣裙「希臘玫瑰」和「京都玫瑰」。價格如何定?當時的網品平均客單價是50元,但吳芳芳堅持把價格定在128元。淘寶內部預計,這套玫瑰系列頂多賣1000條,但奇迹發生了,當年狂賣8000條。 

        這讓吳芳芳找到了做電商的感覺:個性化產品+數據挖掘。 

        產品方面,吳芳芳一方面繼續衍生玫瑰概念,開發出玫瑰系列,另一方面推出了全新的男童品牌「愛製造」,從打破過去只做女童裝的藩籬,將產品覆蓋面完全打開。 

        在數據研究方面,綠盒子組建數據研究部門,從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設計元素和款式。另外,採用了系統供應商「管易」的解決方案,打造出一個完備的主頁。 

        至此,綠盒子儼然建立起電商雛形:有品牌、有產品、有主頁、有公司實體。 

        吳芳芳總結,綠盒子過去三年增長率是1955%。從線下轉型到線上的童裝企業,不只綠盒子一家,但為什麼綠盒子成長倍率高過行業平均水平? 

        B2B2C 

        互聯網專家龔文祥認為,未來電商將是「淘寶、B2C平台、傳統零售渠道、傳統品牌商」四種模式的標配。而綠盒子兼而有之。 

        先看淘寶與B2C平台的模式組合:前3年,綠盒子不僅從淘寶汲取70%的銷售來源,之後還搭建起官網,及通過京東、凡客、噹噹等B2C平台進行分銷,實現另外30%營收。這種以淘寶為核心,結合其他平台渠道的電商模式,為綠盒子洞開了全國市場。從其1800個城市配送貨到付款的承諾上,可見綠盒子已完成線上的全國布局。 

        再看傳統零售渠道與傳統品牌商組合:綠盒子挾實體和品牌進入淘寶,彼時,作為B2C的淘寶,還沒有升級到「淘品牌」,但綠盒子進入,將B2C變成了B2B2C。為綠盒子之後登入「淘寶商城」奠定基礎。據吳芳芳透露,目前正研究線下零售的盈利模式。綠盒子戰略很明確,就是要完成線上與線下的合圍。 

        再關注綠盒子運營核心問題:如何提高客戶體驗? 

        客戶體驗涉及網上體驗和「最後一公里」。吳芳芳認為,綠盒子定位是品牌電商,不是平台電商,因此「最後一公路」不是綠盒子核心競爭點,她把配送交給第三方,集中精力改造前端。 

        綠盒子成長過快,高峰階段甚至一天突破5萬單,原有系統經常出現「超賣(下單成功,後台無貨)」,這既反映綠盒子高速增長,也對綠盒子系統提出挑戰。為此,吳芳芳組建30人IT團隊和200人的客服團隊,不惜投入幾百萬開發ERP和呼叫系統,力圖改善客戶體驗,增加轉化率。「現在規劃的後台支持能力至少可用到2014年。」吳芳芳說。如果綠盒子擴張超預期,不排除再次系統升級的可能。 

        從產品驅動型到形成品牌電商的雛形,綠盒子僅用3年,但現在不得不面臨第三次轉型加速:如何從品牌電商轉向服務型電商?吳芳芳需要思考更多。

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